受疫情影響的2020年，全行業(yè)虧損72億元，所有者權(quán)益銳減125億元，旅行服務(wù)企業(yè)基本上掙扎在生死邊緣，現(xiàn)在應(yīng)該相當(dāng)一部分已經(jīng)資不抵債。因為疫情一直處于寒冬的旅行社，能否迎來明媚的春光，還真不好說。

　　從毛利率來看，全行業(yè)的毛利率在5%左右，處于較低的水平。住在五星級酒店，談著五塊錢利潤的生意，是典型的寫照。

　　總而言之，旅行服務(wù)這個行業(yè)具有一定的市場規(guī)模，但是由于行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，頭部企業(yè)市場份額太小，專業(yè)化、特色化企業(yè)缺乏，商業(yè)模式?jīng)]有與時俱進，導(dǎo)致競爭加劇，盈利能力較差，正在日益被邊緣化，行業(yè)吸引力嚴(yán)重不足。

　　這種狀況要改變，需要重構(gòu)旅行服務(wù)行業(yè)，需要企業(yè)不斷創(chuàng)新，用數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、特色化重構(gòu)商業(yè)模式，進而重構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)，才能提升行業(yè)的吸引力。這注定是一個艱難的過程，也充滿了不確定性。

　　國有的大型旅行社重點要往B端和G端方向轉(zhuǎn)變，力爭成為該領(lǐng)域的頭部企業(yè)。要重點發(fā)展商旅、會獎、紅色旅游、目的地營銷等，客戶累積到一定程度，可以進一步去發(fā)展B端里的C端業(yè)務(wù)，要用數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化深度挖掘核心客戶的資源，一魚兩吃或者三吃才能有滋有味，要全方位用足客戶資源。因消費趨勢正在發(fā)生根本性的改變，傳統(tǒng)的C端業(yè)務(wù)，旅行社已不再具有優(yōu)勢，這部分業(yè)務(wù)可能逐步成為雞肋，需要從投入產(chǎn)出的角度進行重新的評估。

　　大量的中小旅行社要走特色化之路，瞄準(zhǔn)細(xì)分市場，以更高的效率，更好的效果，為某一特定市場服務(wù)，形成獨特的、有競爭力的拳頭產(chǎn)品，從而在價格上有一定的話語權(quán)。又因為集中形成的成本優(yōu)勢，進一步提升了競爭能力，要盡最大努力做成某一細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，只有頭部才能贏家通吃。要加強與平臺型企業(yè)的合作，做事情就要跟著大哥走才能升維，從而各得其所。

　　針對C端的服務(wù)，更多的要依托于平臺型企業(yè)，這些企業(yè)具備快速反彈的敏捷性，組織上具有柔性，業(yè)務(wù)上具有韌性，常常會成為反彈的急先鋒。要通過數(shù)字化和智能化去更好地提升服務(wù)的水平和能力，從而滿足旅游者的消費需求。頭部的平臺性企業(yè)要更多承擔(dān)社會責(zé)任，不僅僅追求商業(yè)利益，堅持以人為本，科技向善，利他共生，用好自己手中的資源和科技優(yōu)勢，幫助全行業(yè)用大數(shù)據(jù)迭代運營管理，用數(shù)據(jù)洞察助力商業(yè)模式創(chuàng)新，進一步引領(lǐng)、推動行業(yè)的發(fā)展和升級。

　　目前，在疫情背景下，市場的前景還不明朗，旅行社的主要任務(wù)是降低成本和費用，而且未來的方向也需要重新審視，原有的客戶市場、運作模式、消費習(xí)慣、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都可能發(fā)生根本性的變化，切不可盲動，任何的亂作為都在消耗股東的資源，都是對股東的不負(fù)責(zé)任。